{"id":3617,"date":"2022-07-06T08:40:45","date_gmt":"2022-07-06T08:40:45","guid":{"rendered":"https:\/\/staging.bordier.com\/banquiers-prives-depuis-pres-de-200-ans\/"},"modified":"2025-01-28T06:20:07","modified_gmt":"2025-01-28T06:20:07","slug":"banquiers-prives-depuis-pres-de-200-ans","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/staging.bordier.com\/de\/banquiers-prives-depuis-pres-de-200-ans\/","title":{"rendered":"Banquiers Priv\u00e9s depuis pr\u00e8s de 200 ans"},"content":{"rendered":"<ul itemscope=\"\" itemtype=\"http:\/\/schema.org\/BreadcrumbList\"><\/ul>\n<p>\t\t\t<a href=\"https:\/\/staging.bordier.com\/wp-content\/uploads\/2022\/07\/Newsletter-Gouvernance-et-entreprises-familiales_FR.pdf\" target=\"_blank\" role=\"button\" rel=\"noopener\"><br \/>\n\t\t\t\t\t\tT\u00e9l\u00e9charger la newsletter<br \/>\n\t\t\t\t\t<\/a><\/p>\n<p>Fond\u00e9e \u00e0 Gen\u00e8ve en 1844 sous forme de soci\u00e9t\u00e9 en commandite, la banque Bordier est une entreprise familiale avec, \u00e0 sa t\u00eate et en son sein, plusieurs membres de la famille.<br \/>Bordier &amp; Cie, qui compte aujourd&#8217;hui 270 employ\u00e9s, est une banque priv\u00e9e ind\u00e9pendante d\u00e9di\u00e9e aux clients priv\u00e9s et \u00e0 leurs familles, d\u00e9tenue et dirig\u00e9e par la 5e g\u00e9n\u00e9ration de ses fondateurs.<\/p>\n<h2>Bordier, une entreprise familiale dirig\u00e9e par la 5e g\u00e9n\u00e9ration<br \/>\n<\/h2>\n<p>La banque Bordier est une entreprise familiale. Mais est-elle per\u00e7ue comme telle par ses clients ?<\/p>\n<p>Gr\u00e9goire Bordier (GB) : J\u2019en suis persuad\u00e9. D\u2019autant plus persuad\u00e9 que selon moi, l\u2019objet \u00abentreprise familiale\u00bb d\u00e9passe largement le cadre qui le d\u00e9finit. En effet, au-del\u00e0 de la d\u00e9tention de la structure par une famille seule ou majoritaire, de la transmission de g\u00e9n\u00e9ration en g\u00e9n\u00e9ration ou encore de la pr\u00e9sence de la famille dans le top management, ce qui caract\u00e9rise ce type d\u2019entreprises est compris de mani\u00e8re beaucoup plus large par les clients. Pour moi, ce qui donne un caract\u00e8re familial \u00e0 une entreprise, c\u2019est avant tout son \u00e9tat d\u2019esprit, son ADN et les valeurs qu\u2019elle d\u00e9fend. Il se d\u00e9gage aussi des soci\u00e9t\u00e9s en mains familiales une sensation de stabilit\u00e9 et de proximit\u00e9. Cela \u00e9tant, il est vrai que plus il y a de membres d\u2019une famille qui sont d\u00e9tenteurs \u00e9conomiques, plus l\u2019esprit de famille et l\u2019impact de celle-ci sur l\u2019entreprise sera dilu\u00e9 et plus les relations tendront \u00e0 se complexifier.<\/p>\n<p>Parlez-nous de votre statut. Quelle est la sp\u00e9cificit\u00e9 de la banque Bordier ?<\/p>\n<p>GB : Bordier n\u2019est pas une entreprise familiale comme les autres. Sa structure rev\u00eat la forme d\u2019un partenariat. Juridiquement parlant, cela veut dire que nous sommes une soci\u00e9t\u00e9 en commandite par actions, dont les parts sont, dans notre cas, d\u00e9tenues \u00e0 leur tour par une soci\u00e9t\u00e9 en commandite simple. Une raret\u00e9 en Suisse. Dans notre pays, nous ne sommes plus qu\u2019un petit groupe de banquiers priv\u00e9s \u00e0 \u00eatre dot\u00e9s d\u2019un tel statut. \u00c0 part Bordier &amp; Cie, les banques Baumann &amp; Cie, E. Gutzwiller &amp; Cie, Rahn+Bodmer Co et Reichmuth &amp; Co en font partie. Dans les faits, cela signifie que les associ\u00e9s de ces banques endossent une responsabilit\u00e9 illimit\u00e9e et, par cons\u00e9quent, qu\u2019ils sont engag\u00e9s et impliqu\u00e9s dans toutes les actions men\u00e9es par leur \u00e9tablissement. Pour moi, c\u2019est un avantage concurrentiel important. Chaque client a ainsi l\u2019assurance que ses avoirs seront g\u00e9r\u00e9s avec le m\u00eame soin que les n\u00f4tres. Nos int\u00e9r\u00eats mutuels sont donc parfaitement align\u00e9s. Ce qui est plus difficile \u00e0 faire lorsque les int\u00e9r\u00eats des actionnaires passent avant ou sont diff\u00e9rents de ceux des clients.<\/p>\n<blockquote><p><em>&#8222;Pour moi, ce qui donne un caract\u00e8re familial \u00e0 une entreprise, c\u2019est avant tout son \u00e9tat d\u2019esprit, son ADN et les valeurs qu\u2019elle d\u00e9fend.&#8220;<\/em><\/p><\/blockquote>\n<p>En quoi l\u2019\u00e9tiquette \u00ab entreprise familiale \u00bb vous permet-elle de vous distinguer dans un environnement aussi comp\u00e9titif que celui de la gestion de fortune ?<\/p>\n<p>GB : Pour les personnes qui n\u2019appr\u00e9cient pas trop le changement et recherchent la stabilit\u00e9 et la pr\u00e9visibilit\u00e9, travailler avec une banque en mains familiales apporte clairement un surplus de s\u00e9curit\u00e9, notamment en raison de la notion de responsabilit\u00e9 ; ce \u00e0 quoi on peut ajouter la proximit\u00e9 : proximit\u00e9 entre la direction et les employ\u00e9s, entre les collaboratrices et les collaborateurs, entre les g\u00e9rants de fortune, la famille et les clients. Il s\u2019agit d\u2019un \u00e9l\u00e9ment que les gens appr\u00e9cient tout particuli\u00e8rement chez nous. Cette proximit\u00e9 nous permet de b\u00e9n\u00e9ficier de souplesse et de r\u00e9activit\u00e9, dans la prise de d\u00e9cision notamment. Je pense \u00e9galement que lorsque l\u2019on \u00ab ach\u00e8te \u00bb familial, on sent une proximit\u00e9 avec l\u2019ADN de la soci\u00e9t\u00e9. S&#8217;y retrouve, en outre, un m\u00e9lange de stabilit\u00e9, de long\u00e9vit\u00e9 et de vision \u00e0 long terme qui rassure et fait toute la diff\u00e9rence. Dans ce cadre, ce qui vaut pour les clients vaut aussi pour nos collaboratrices et collaborateurs. Notre strat\u00e9gie \u00e0 long terme permet \u00e0 toutes celles et ceux qui participent \u00e0 notre succ\u00e8s de ne pas avoir l\u2019esprit encombr\u00e9 par des pr\u00e9occupations telles qu\u2019une \u00e9ventuelle transformation structurelle, comme un rachat, un changement brutal au sein de la direction ou encore l\u2019arriv\u00e9e d\u2019un nouveau propri\u00e9taire qui viendrait imposer de nouvelles r\u00e8gles et bouleverser la culture d\u2019entreprise. Ce sont l\u00e0 des lignes de force que l\u2019on peut identifier dans des soci\u00e9t\u00e9s qui nous ressemblent, et ce, peu importe leur taille. Je pense ici \u00e0 des marques familiales comme Firmenich, Bong\u00e9nie ou Manor.<\/p>\n<p>Quelles sont les valeurs que la famille souhaite voir incarn\u00e9es par l\u2019entreprise ?<\/p>\n<p>GB : Pour ma part, il n\u2019y a pas de distinction \u00e0 faire entre les valeurs port\u00e9es par la famille et celles de l\u2019entreprise. Elles forment un seul et m\u00eame socle et sous-tendent toute notre activit\u00e9. Parmi celles-ci figurent en premier lieu les notions de responsabilit\u00e9, d\u2019ind\u00e9pendance, mais aussi de durabilit\u00e9 et de disponibilit\u00e9. Il y a \u00e9galement des principes qui nous sont chers et que nous appliquons chaque jour dans notre m\u00e9tier de banquier, \u00e0 tous les \u00e9chelons de l\u2019entreprise. Je veux parler de l\u2019\u00e9thique, du professionnalisme, de la s\u00e9curit\u00e9 et du sens du service. Des principes fortement ancr\u00e9s dans nos Gr\u00e9goire Bordier pratiques quotidiennes.<\/p>\n<h2>Gr\u00e9goire Bordier, Associ\u00e9<\/h2>\n<p>Comment avez-vous int\u00e9gr\u00e9 l\u2019entreprise familiale ?<\/p>\n<p>GB : Na\u00eetre dans une famille d\u00e9positaire d\u2019une entreprise familiale n\u2019a rien d\u2019anodin. \u00c0 l\u2019heure dite, se pose immanquablement pour la jeune g\u00e9n\u00e9ration la question de l\u2019int\u00e9gration dans l\u2019entreprise et pour les a\u00een\u00e9s, celle de la transmission. Mais personne n\u2019est forc\u00e9 de se lancer dans le bain de la finance. C\u2019est une affaire de choix. Aujourd\u2019hui, nous sommes plusieurs \u00e0 travailler au sein de l\u2019entreprise: mon fr\u00e8re Evrard, Associ\u00e9 comme moi, ma cousine, Camille Bordier, en tant qu\u2019assistante de gestion, et moi-m\u00eame. Pour ma part, la finance m\u2019a attir\u00e9 tr\u00e8s t\u00f4t, mais j\u2019ai d\u2019abord souhait\u00e9 faire mes armes en dehors de la maison familiale pour \u00e9prouver mes capacit\u00e9s et accumuler de l\u2019exp\u00e9rience; raison pour laquelle j\u2019ai tout d\u2019abord entrepris de travailler aupr\u00e8s de diff\u00e9rentes banques d\u2019investissement. J\u2019ai ensuite int\u00e9gr\u00e9 Bordier en 1997.<\/p>\n<p>Avez-vous imm\u00e9diatement commenc\u00e9<br \/>\nen tant qu\u2019Associ\u00e9 ?<\/p>\n<p>GB : J\u2019ai \u00e9t\u00e9 nomm\u00e9 Associ\u00e9 en 1998. Donc, tr\u00e8s vite apr\u00e8s mon arriv\u00e9e au sein de la banque. On peut penser que les choses se sont faites tr\u00e8s ou trop rapidement. Toutefois, ce que l\u2019on aurait pu consid\u00e9rer comme trop rapide ou pr\u00e9matur\u00e9 s\u2019est finalement transform\u00e9 en atout pour la banque. En effet, lorsque l\u2019on se retrouve propuls\u00e9 tr\u00e8s vite ou tr\u00e8s jeune \u00e0 la t\u00eate d\u2019un \u00e9tablissement, on b\u00e9n\u00e9ficie de fra\u00eecheur et d\u2019\u00e9nergie. Ce qui est un avantage. Par ailleurs, j\u2019emportais dans mes bagages une large exp\u00e9rience en mati\u00e8re d\u2019investment banking, ce qui s\u2019est av\u00e9r\u00e9 b\u00e9n\u00e9fique pour l\u2019entreprise. Il y a aussi eu un concours de circonstances avec le retrait rapide du cousin de mon p\u00e8re, Philippe Bordier. Celui-ci voulait prendre sa retraite et il fallait un membre de la famille pour le remplacer en tant qu\u2019Associ\u00e9. J\u2019\u00e9tais le seul pr\u00eat \u00e0 reprendre le flambeau \u00e0 ce moment-l\u00e0. S\u2019il n\u2019y avait pas eu cette probl\u00e9matique successorale, j\u2019aurais certainement \u00e9t\u00e9 nomm\u00e9 Associ\u00e9 plus tard.<\/p>\n<p>Devenir Associ\u00e9, qu\u2019est-ce que cela signifie pour vous ?<\/p>\n<p>GB : Au fil du temps, je trouve que les choses ont beaucoup \u00e9volu\u00e9 en mati\u00e8re de succession dans les banques familiales. Aujourd\u2019hui, \u00ab on ne na\u00eet plus Associ\u00e9, on le devient \u00bb. J\u2019en suis de plus en plus convaincu. \u00catre porteur du nom aide, mais cela ne suffit pas (rires). Il faut aussi faire preuve de leadership et de comp\u00e9tences. Pour ma part, comme pour beaucoup de mes pairs, j\u2019ai d\u00fb d\u00e9montrer que j\u2019avais des capacit\u00e9s. Il m\u2019a fallu me montrer exemplaire, insuffler du dynamisme, partager ma vision. Et comme dans toute structure o\u00f9 le travail de chacun contribue \u00e0 la bonne performance de l\u2019ensemble, il faut aussi savoir maintenir un haut degr\u00e9 de motivation et d\u2019engagement au sein des \u00e9quipes. Cela passe \u00e9videmment par les r\u00e9sultats, mais aussi par la confiance que l\u2019on inspire. Savoir o\u00f9 l\u2019on va est particuli\u00e8rement important dans notre cas. Surtout lorsque l\u2019entreprise poss\u00e8de plusieurs Associ\u00e9s au gouvernail. Par exemple, si les \u00e9quipes ne reconnaissent pas les comp\u00e9tences de leadership d\u2019un Associ\u00e9, elles chercheront machinalement \u00e0 s\u2019appuyer sur celui qu&#8217;elles consid\u00e8rent comme comp\u00e9tent. Cela peut cr\u00e9er de l\u2019ins\u00e9curit\u00e9 et, \u00e0 terme, des d\u00e9s\u00e9quilibres importants.<\/p>\n<blockquote><p><em>&#8222;Une personne venant de l\u2019ext\u00e9rieur de la famille aura n\u00e9cessairement une vision diff\u00e9rente, qu\u2019il s\u2019agisse de sa mani\u00e8re de voir le monde, de penser l\u2019environnement ou d\u2019envisager la concurrence. Mais cette diff\u00e9rence est une force.&#8220;<\/em><\/p><\/blockquote>\n<p>Comment avez-vous r\u00e9ussi \u00e0 faire<br \/>\nvotre place en tant qu\u2019Associ\u00e9,<br \/>\nnotamment aupr\u00e8s des personnes ne<br \/>\nfaisant pas partie de la famille ?<\/p>\n<p>GB : Dans mon cas, cela s\u2019est fait en plusieurs \u00e9tapes. J\u2019ai aussi \u00e9t\u00e9 \u00e9norm\u00e9ment soutenu par les Associ\u00e9s en place. Dans un premier temps, ma force de travail a \u00e9t\u00e9 un atout. Ma capacit\u00e9 de d\u00e9veloppement commercial et d\u2019innovation \u00e9galement. Ces deux \u00e9l\u00e9ments \u00e9tant quantifiables, les gens autour de moi en ont rapidement pris la mesure. Dans un second temps, j\u2019ai r\u00e9ussi \u00e0 convaincre en d\u00e9veloppant une vision de plus en plus transversale.<\/p>\n<p>Je pense aussi qu\u2019\u00eatre capable de d\u00e9cider \u2013 et de d\u00e9cider rapidement \u2013 est une qualit\u00e9 fondamentale si l\u2019on veut \u00eatre soutenu et suivi. Un dirigeant qui ne d\u00e9cide pas perd vite du cr\u00e9dit aupr\u00e8s des siens.<\/p>\n<p>Un autre \u00e9l\u00e9ment d\u2019importance est la capacit\u00e9 d\u2019\u00e9coute. Trouver un juste \u00e9quilibre au niveau relationnel avec les uns et les autres est \u00e9galement un exercice difficile, mais qui s\u2019apprend avec le temps. Dans ce sens, avoir des Associ\u00e9s avec des styles diff\u00e9rents est un atout, car cela permet de r\u00e9pondre \u00e0 des affinit\u00e9s relationnelles diff\u00e9rentes aupr\u00e8s des collaboratrices et collaborateurs.<\/p>\n<h2>L\u2019entreprise familiale comme mod\u00e8le <\/h2>\n<p>Certains de vos Associ\u00e9s ne font pas partie de la famille. Pensez-vous que le fait d\u2019\u00eatre membre de la famille ou non conduit implicitement \u00e0 avoir une vue et des objectifs diff\u00e9rents par rapport \u00e0 l\u2019\u00e9volution de l\u2019entreprise ?<\/p>\n<p>GB : Une personne venant de l\u2019ext\u00e9rieur de la famille aura n\u00e9cessairement une vision diff\u00e9rente, qu\u2019il s\u2019agisse de sa mani\u00e8re de voir le monde, de penser l\u2019environnement ou d\u2019envisager la concurrence. Mais cette diff\u00e9rence est une force. Elle donne clairement un avantage \u00e0 la direction d\u2019une entreprise familiale. L\u2019apport ext\u00e9rieur, quel qu\u2019il soit, ouvre les esprits, \u00e9largit les horizons et enrichit les points de vue. Et puis, dans une entreprise comme la n\u00f4tre, la culture familiale est forte et impr\u00e8gne l\u2019ensemble des collaboratrices et collaborateurs comme les Associ\u00e9s venant de l\u2019ext\u00e9rieur. Des personnalit\u00e9s comme celle de Pierre Poncet, Associ\u00e9 de 1992 \u00e0 2012, ont beaucoup contribu\u00e9 au d\u00e9veloppement de l\u2019entreprise. Ce dernier a d\u2019ailleurs d\u00e9fendu les valeurs familiales avec la m\u00eame \u00e9nergie que nous-m\u00eames y mettons. La seule difficult\u00e9 que je vois dans ce genre de cas est de r\u00e9ussir \u00e0 faire co\u00efncider impulsions ext\u00e9rieures et esprit de l\u2019entreprise. Si la combinaison est r\u00e9ussie, les objectifs s\u2019alignent d\u2019eux-m\u00eames.<\/p>\n<p>La notion de transmission est-elle aussi importante pour un Associ\u00e9 qui ne viendrait pas du s\u00e9rail familial ?<\/p>\n<p>GB : Pour r\u00e9pondre \u00e0 cette question, je pense qu\u2019il faut revenir \u00e0 la base, c\u2019est\u00e0-dire au contrat d\u2019association qui nous unit. Dans n\u2019importe quelle soci\u00e9t\u00e9, plus les d\u00e9tenteurs \u00e9conomiques sont nombreux, plus le lien avec l\u2019entreprise est dilu\u00e9. Et la vision des Associ\u00e9s externes est plus facilement court-termiste. Chez nous, nous sommes peu nombreux et chaque Associ\u00e9 est en th\u00e9orie propri\u00e9taire \u00e0 100% de la structure. D\u2019o\u00f9 la n\u00e9cessit\u00e9 d\u2019envisager son action \u00e0 long terme. Le soin mis dans la p\u00e9rennisation des activit\u00e9s de l\u2019entreprise entre d\u00e8s lors directement dans la mani\u00e8re de la g\u00e9rer puisqu\u2019elle aura un impact direct sur son capital investi. Et la notion de transmission s\u2019int\u00e8gre logiquement dans ce processus. Il y a \u00e9galement une note plus \u00e9motionnelle qui, en termes de transmission, met tous les Associ\u00e9s sur un pied d\u2019\u00e9galit\u00e9 : la fiert\u00e9 de voir l\u2019entreprise prosp\u00e9rer apr\u00e8s son passage. Dans ce cas, s\u2019engager dans le seul but de maximiser son profit n\u2019aurait aucun sens, car cela pourrait \u00e0 terme fragiliser la structure. Bien que propri\u00e9taires de notre institution, nous n\u2019en sommes que d\u00e9positaires. Il incombe aux Associ\u00e9s issus de la famille ou venant de l\u2019ext\u00e9rieur de la transmettre \u00e0 la g\u00e9n\u00e9ration suivante. Quelqu\u2019un qui ne partagerait pas cette vision n\u2019aurait pas grand-chose \u00e0 faire \u00e0 la direction de notre banque, qu\u2019il s\u2019agisse d\u2019un membre de la famille ou non.<\/p>\n<p>O\u00f9 s\u2019arr\u00eate la notion de famille dans le contexte de l\u2019entreprise ?<\/p>\n<p>GB : La notion de famille n\u2019est pas d\u00e9finie pr\u00e9cis\u00e9ment chez Bordier et j\u2019en ai pour ma part une vision tr\u00e8s large. Je consid\u00e8re comme faisant partie de la famille des cousins tr\u00e8s lointains comme des membres plus directs. Qu\u2019un ou une nouvelle Associ\u00e9e soit un membre distant ou proche ne pose aucun probl\u00e8me structurel, en tout cas pas au niveau de la direction. Quant aux clients et aux employ\u00e9s, il me semble qu\u2019ils ont une position neutre sur le sujet. Tant que la famille est pr\u00e9sente dans la structure, le contrat est rempli. Toutefois, il est capital qu\u2019il y ait au moins un membre de la famille parmi les Associ\u00e9s. S\u2019il ne devait y en avoir aucun, cela changerait la donne, car il serait difficile de continuer \u00e0 se pr\u00e9valoir du statut familial. Ce param\u00e8tre mis \u00e0 part, qu\u2019importe de savoir \u00ab \u00e0 qui \u00bb l\u2019entreprise peut ou doit \u00eatre transmise. Le plus important est ce que l\u2019individu peut apporter \u00e0 l\u2019entit\u00e9. Aujourd\u2019hui, ce sont d\u2019abord les comp\u00e9tences et les capacit\u00e9s d\u2019un individu qui peuvent faire toute la diff\u00e9rence.<\/p>\n<blockquote><p><em>&#8222;Par ailleurs, anticiper le changement fait clairement partie de l\u2019ADN des entreprises familiales. Cela sous-tend la vision \u00e0 long terme, ainsi que la recherche de stabilit\u00e9 et de p\u00e9rennit\u00e9.&#8220;<\/em><\/p><\/blockquote>\n<p>Quels sont pour vous les limites et<br \/>\nrisques du mod\u00e8le familial ?<\/p>\n<p>GB : Le manque d\u2019innovation ou l\u2019attractivit\u00e9 moindre sont parfois \u00e9voqu\u00e9s. Il s\u2019agit toutefois d\u2019id\u00e9es re\u00e7ues qu\u2019il faut combattre. \u00c9voluant de mani\u00e8re plus lente, les entreprises familiales peuvent en effet \u00eatre consid\u00e9r\u00e9es comme moins attractives pour des personnes ayant l\u2019esprit davantage attir\u00e9 par des soci\u00e9t\u00e9s actives dans les nouvelles technologies, mais c\u2019est faux. De r\u00e9centes \u00e9tudes sur le sujet prouvent le contraire. Et il existe des entreprises familiales particuli\u00e8rement innovantes. Je pense notamment \u00e0 Caran d\u2019Ache, Victorinox, Firmenich, pour ne citer que certaines d\u2019entre elles. Par ailleurs, anticiper le changement fait clairement partie de l\u2019ADN des entreprises familiales. Cela sous-tend la vision \u00e0 long terme, ainsi que la recherche de stabilit\u00e9 et de p\u00e9rennit\u00e9. Et si une entreprise familiale prend en principe moins de risques qu\u2019une soci\u00e9t\u00e9 avec un actionnariat public ou non familial, cela ne veut pas dire que ses d\u00e9cisions seront moins innovantes ou ses investissements moins opportuns. Cela signifie seulement que les risques sont tout simplement g\u00e9r\u00e9s de mani\u00e8re plus prudente.\u00a0<\/p>\n<p>Et si cette prudence peut faire croire que les entreprises familiales sont moins r\u00e9actives et moins spontan\u00e9es, cette id\u00e9e est largement contrebalanc\u00e9e par le fait qu\u2019il est plus facile, dans ce type de structure, de prendre des d\u00e9cisions concert\u00e9es et rapides. Et si l\u2019on est moins concurrentiel dans certains domaines, qu\u2019importe ! Notre vision \u00e0 long terme limite les erreurs sur la dur\u00e9e, car on ne cherche pas \u00e0 se r\u00e9inventer constamment.<\/p>\n<p>Comment contribuer \u00e0 \u00e9viter les conflits \u2013 souvent per\u00e7us comme in\u00e9vitables \u2013 entre membres de la famille dans le cadre de l\u2019entreprise familiale ?<\/p>\n<p>GB : Je peux difficilement parler pour les autres mais dans le cas de notre famille, deux principes doivent absolument \u00eatre respect\u00e9s pour maintenir un \u00e9quilibre entre Associ\u00e9s porteurs du nom. Premi\u00e8rement, c\u2019est l\u2019\u00e9quit\u00e9 financi\u00e8re. Tout le monde doit \u00eatre trait\u00e9 exactement de la m\u00eame mani\u00e8re. Deuxi\u00e8mement, c\u2019est la d\u00e9finition des domaines de comp\u00e9tences. Pour \u00e9viter que les uns ne marchent sur les \u00ab plates-bandes \u00bb des autres. \u00c0 partir de l\u00e0, les relations interfamiliales sont forc\u00e9ment beaucoup plus harmonieuses. Et s&#8217;il devait y avoir une responsabilit\u00e9 partag\u00e9e sur certains sujets, il y aurait toujours un tiers int\u00e9gr\u00e9 \u00e0 la discussion pour, le cas \u00e9ch\u00e9ant, servir de m\u00e9diateur et r\u00e9instaurer l\u2019\u00e9quilibre ou encore trancher si n\u00e9cessaire.<\/p>\n<h2>La structure et la gouvernance de l\u2019entreprise familiale<\/h2>\n<p>En juillet 2020, l\u2019entit\u00e9 suisse a \u00e9t\u00e9 restructur\u00e9e, passant d\u2019une soci\u00e9t\u00e9 en commandite \u00e0 une soci\u00e9t\u00e9 en commandite par actions. Quels changements pour la gouvernance familiale ?<\/p>\n<p>GB : Cette \u00e9volution n\u2019a eu aucune incidence sur la gouvernance familiale. Notre objectif demeure identique : continuer \u00e0 g\u00e9rer notre entreprise en restant align\u00e9s sur les int\u00e9r\u00eats de nos clients. Notre structure s\u2019est en revanche modernis\u00e9e afin d\u2019\u00eatre mieux adapt\u00e9e \u00e0 l\u2019environnement actuel; cette adaptation n\u2019a toutefois rien chang\u00e9 par rapport \u00e0 nos engagements. Notre contrat d\u2019Associ\u00e9s n\u2019a par ailleurs pas d\u00fb \u00eatre modifi\u00e9. La seule v\u00e9ritable \u00e9volution touche \u00e0 la corporate governance qui a l\u00e9g\u00e8rement \u00e9volu\u00e9, puisqu\u2019il nous a fallu cr\u00e9er un organe de contr\u00f4le ext\u00e9rieur. Le contrat d\u2019Associ\u00e9 est essentiel et a fait ses preuves, car il est crucial de formaliser les modalit\u00e9s d\u2019entr\u00e9e et de sortie des Associ\u00e9s, afin d\u2019assurer la p\u00e9rennit\u00e9 de l\u2019entreprise. Au-del\u00e0 de ces consid\u00e9rations, le contrat d\u2019association permet \u00e9videmment de r\u00e9gler tous les points li\u00e9s \u00e0 la d\u00e9tention \u00e9conomique de chaque Associ\u00e9 et de ses rapports avec les autres dans ce contexte.<\/p>\n<p>Avez-vous d\u00e9j\u00e0 pens\u00e9 \u00e0 \u00e9tablir une charte familiale ?<\/p>\n<p>GB : Je comprends parfaitement son utilit\u00e9 pour certains types d\u2019entreprises familiales, mais pour la n\u00f4tre, elle n\u2019apporterait rien de plus que ce que nous avons d\u00e9j\u00e0. Par ailleurs, le contrat d\u2019Associ\u00e9s qui d\u00e9finit nos relations a une orientation tr\u00e8s \u00abbusiness \u00bb alors qu\u2019une charte familiale a une connotation plus psychologique. Je pense qu\u2019il ne serait pas judicieux de m\u00e9langer les deux, car cela pourrait cr\u00e9er de la confusion dans les rapports entre Associ\u00e9s. Les choses sont suffisamment claires avec notre contrat.<\/p>\n<p>Et qu\u2019en est-il pour les Associ\u00e9s ext\u00e9rieurs \u00e0 la famille ? Leur participation est-elle limit\u00e9e afin de conserver le contr\u00f4le familial ou \u00eates-vous ouvert \u00e0 une participation plus large ?<\/p>\n<p>GB : \u00c0 ce jour, les membres de la famille ont toujours d\u00e9tenu majoritairement le capital. Cela dit, il n\u2019est pas exclu qu\u2019un jour la proportion s\u2019inverse, par exemple, s\u2019il devait y avoir une association avec une autre famille, comme chez Pictet, o\u00f9 les familles Demole et de Saussure occupent depuis longtemps une place plus grande.<\/p>\n<h2>Succession et changement de g\u00e9n\u00e9ration dans une entreprise familiale<\/h2>\n<p>Un des enjeux majeurs d\u2019une entreprise familiale est le passage du<br \/>\nt\u00e9moin : parlez-nous de votre exp\u00e9rience sur le sujet ?<\/p>\n<p>GB : Lorsque j\u2019ai succ\u00e9d\u00e9 \u00e0 Philippe Bordier \u2013 cousin de mon p\u00e8re \u2013 \u00e0 la t\u00eate de la banque, la p\u00e9riode de transition s\u2019est faite rapidement et cela s\u2019est av\u00e9r\u00e9 b\u00e9n\u00e9fique. En effet, la succession peut \u00eatre v\u00e9cue comme une p\u00e9riode de flottement par les employ\u00e9s et il est important de travailler \u00e0 conserver un maximum de stabilit\u00e9. Maintenir trop longuement deux g\u00e9n\u00e9rations avec les m\u00eames responsabilit\u00e9s cr\u00e9e de fortes tensions au sein des familles, il faut par cons\u00e9quent \u00e9viter, autant que faire se peut, ce genre de situation. Ce passage du t\u00e9moin doit aussi \u00eatre vu comme une opportunit\u00e9, un moment o\u00f9 l\u2019on peut donner de nouvelles impulsions.<\/p>\n<p>Lorsque vous pensez \u00e0 votre propre succession, que souhaitez-vous transmettre \u00e0 la g\u00e9n\u00e9ration suivante ? Des valeurs particuli\u00e8res, une marque, un savoir-faire ?<\/p>\n<p>GB : Pour ma part, je souhaite tout d\u2019abord transmettre un outil performant: une banque solide et parfaitement adapt\u00e9e aux d\u00e9fis qui l\u2019attendent. En tant qu\u2019Associ\u00e9s, nous ne sommes pas uniquement propri\u00e9taires mais d\u00e9positaires d\u2019un bien. Et nous devons le transmettre \u00e0 la prochaine g\u00e9n\u00e9ration en bonne sant\u00e9, mais en y consid\u00e9rant tous les \u00e9l\u00e9ments intangibles qui le constituent: valeurs familiales, esprit et ADN. Aux futurs Associ\u00e9s de porter ensuite la banque plus loin, en sachant \u00e9voluer avec leur temps pour la transmettre aux plus jeunes g\u00e9n\u00e9rations le moment venu.<\/p>\n<blockquote><p><em>&#8222;Aujourd\u2019hui, nous sommes tr\u00e8s loin de ce qui se faisait auparavant. On ne pr\u00e9pare plus nos successeurs, ils se pr\u00e9parent eux-m\u00eames. D\u2019une part, en montrant leur envie de travailler et de rejoindre la structure et, d\u2019autre part, en confirmant leurs capacit\u00e9s.&#8220;<\/em><\/p><\/blockquote>\n<p>Comment pr\u00e9parer la nouvelle g\u00e9n\u00e9ration \u00e0 la reprise d\u2019une entreprise<br \/>\nfamiliale ?<\/p>\n<p>GB : Aujourd\u2019hui, nous sommes tr\u00e8s loin de ce qui se faisait auparavant. On ne pr\u00e9pare plus nos successeurs, ils se pr\u00e9parent eux-m\u00eames. D\u2019une part, en montrant leur envie de travailler et de rejoindre la structure et, d\u2019autre part, en confirmant leurs capacit\u00e9s. Bien s\u00fbr, nous les suivons, nous les accompagnons et les conseillons, mais il est important qu\u2019ils prennent leur destin en main, qu\u2019ils cherchent \u00e0 acqu\u00e9rir les comp\u00e9tences n\u00e9cessaires pour convaincre les Associ\u00e9s en place du bien-fond\u00e9 de leurs ambitions et atteindre les buts qu\u2019ils se sont fix\u00e9s. Il ne s\u2019agit pas ici de pr\u00e9parer la nouvelle g\u00e9n\u00e9ration, mais bien de choisir les bons \u00e9l\u00e9ments. Et je suis persuad\u00e9 qu\u2019ils seront des managers d\u2019autant plus efficaces qu\u2019ils se formeront au pr\u00e9alable aupr\u00e8s d\u2019institutions performantes, dans des domaines vari\u00e9s, compl\u00e9mentaires et innovants. Dans notre environnement actuel, d\u00e9velopper ses comp\u00e9tences est fondamental. Parce que, globalement, les comp\u00e9tences des collaboratrices et collaborateurs ont augment\u00e9 de mani\u00e8re ph\u00e9nom\u00e9nale. Un futur dirigeant doit donc pouvoir tenir la mesure. M\u00eame si \u00eatre de la famille vous donne un delta positif, cela ne fait pas tout. Et ce ne sera pas suffisant si la nouvelle g\u00e9n\u00e9ration ne se montre pas \u00e0 la hauteur du r\u00f4le qu\u2019elle est appel\u00e9e \u00e0 jouer.<\/p>\n<p>Comment r\u00e9ussir sa transmission ?<\/p>\n<p>GB : Il existe tout d\u2019abord plusieurs \u00e9cueils contre lesquels il convient de se pr\u00e9munir: niveau de pr\u00e9paration insuffisant chez les successeurs, absence de candidats cr\u00e9dibles pour prendre la rel\u00e8ve, incapacit\u00e9 des nouveaux venus \u00e0 apporter les innovations et la valeur ajout\u00e9e attendues. Consid\u00e9rons \u00e9galement le param\u00e8tre de l\u2019exp\u00e9rience: une personne avec beaucoup d\u2019exp\u00e9rience aura tendance \u00e0 \u00eatre moins flexible et opposera une r\u00e9sistance plus forte face \u00e0 l\u2019innovation. Il peut donc \u00eatre b\u00e9n\u00e9fique de faire entrer quelqu\u2019un de plus jeune au sein de la direction familiale lorsque celle-ci comprend d\u00e9j\u00e0 des membres pr\u00e9sents depuis de nombreuses ann\u00e9es. Les derniers arriv\u00e9s doivent cependant avoir la maturit\u00e9 n\u00e9cessaire. Cela va de soi. Quoi qu\u2019il en soit, s\u2019il y a une r\u00e8gle \u00e0 respecter en mati\u00e8re de gouvernance familiale, c\u2019est bien celle de l\u2019\u00e9quilibre : \u00e9quilibre des comp\u00e9tences, des exp\u00e9riences, mais aussi des \u00e2ges. Trouver le bon profil et l\u2019int\u00e9grer au bon moment permettra \u00e9galement de faire de sa succession une transmission r\u00e9ussie.<\/p>\n<p>Lire \u00e9galement :<\/p>\n<article>\n<style>.elementor-5986 .elementor-element.elementor-element-c7b8e25 > .elementor-container{max-width:400px;}.elementor-5986 .elementor-element.elementor-element-c7b8e25{padding:0px 0px 0px 0px;}.elementor-5986 .elementor-element.elementor-element-5e253bb > .elementor-element-populated{transition:background 0.3s, border 0.3s, border-radius 0.3s, box-shadow 0.3s;}.elementor-5986 .elementor-element.elementor-element-5e253bb > .elementor-element-populated > .elementor-background-overlay{transition:background 0.3s, border-radius 0.3s, opacity 0.3s;}.elementor-5986 .elementor-element.elementor-element-1aad9be .elementor-icon-list-items:not(.elementor-inline-items) .elementor-icon-list-item:not(:last-child){padding-bottom:calc(5px\/2);}.elementor-5986 .elementor-element.elementor-element-1aad9be .elementor-icon-list-items:not(.elementor-inline-items) .elementor-icon-list-item:not(:first-child){margin-top:calc(5px\/2);}.elementor-5986 .elementor-element.elementor-element-1aad9be .elementor-icon-list-items.elementor-inline-items .elementor-icon-list-item{margin-right:calc(5px\/2);margin-left:calc(5px\/2);}.elementor-5986 .elementor-element.elementor-element-1aad9be .elementor-icon-list-items.elementor-inline-items{margin-right:calc(-5px\/2);margin-left:calc(-5px\/2);}body.rtl .elementor-5986 .elementor-element.elementor-element-1aad9be .elementor-icon-list-items.elementor-inline-items .elementor-icon-list-item:after{left:calc(-5px\/2);}body:not(.rtl) .elementor-5986 .elementor-element.elementor-element-1aad9be .elementor-icon-list-items.elementor-inline-items .elementor-icon-list-item:after{right:calc(-5px\/2);}.elementor-5986 .elementor-element.elementor-element-1aad9be .elementor-icon-list-icon{width:14px;}.elementor-5986 .elementor-element.elementor-element-1aad9be 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.elementor-element.elementor-element-2dec211 .elementor-icon-list-items.elementor-inline-items .elementor-icon-list-item{margin-right:calc(5px\/2);margin-left:calc(5px\/2);}.elementor-5986 .elementor-element.elementor-element-2dec211 .elementor-icon-list-items.elementor-inline-items{margin-right:calc(-5px\/2);margin-left:calc(-5px\/2);}body.rtl .elementor-5986 .elementor-element.elementor-element-2dec211 .elementor-icon-list-items.elementor-inline-items .elementor-icon-list-item:after{left:calc(-5px\/2);}body:not(.rtl) .elementor-5986 .elementor-element.elementor-element-2dec211 .elementor-icon-list-items.elementor-inline-items .elementor-icon-list-item:after{right:calc(-5px\/2);}.elementor-5986 .elementor-element.elementor-element-2dec211 .elementor-icon-list-icon{width:14px;}.elementor-5986 .elementor-element.elementor-element-2dec211 .elementor-icon-list-icon i{font-size:14px;}.elementor-5986 .elementor-element.elementor-element-2dec211 .elementor-icon-list-icon svg{--e-icon-list-icon-size:14px;}.elementor-5986 .elementor-element.elementor-element-2dec211 .elementor-icon-list-text, .elementor-5986 .elementor-element.elementor-element-2dec211 .elementor-icon-list-text a{color:var( --e-global-color-text );}.elementor-5986 .elementor-element.elementor-element-2dec211 .elementor-icon-list-item{font-family:\"Avenir\", Sans-serif;font-size:0.9rem;font-weight:400;text-transform:none;line-height:1.3em;}.elementor-5986 .elementor-element.elementor-element-18187a3 .elementor-icon-list-items:not(.elementor-inline-items) .elementor-icon-list-item:not(:last-child){padding-bottom:calc(5px\/2);}.elementor-5986 .elementor-element.elementor-element-18187a3 .elementor-icon-list-items:not(.elementor-inline-items) .elementor-icon-list-item:not(:first-child){margin-top:calc(5px\/2);}.elementor-5986 .elementor-element.elementor-element-18187a3 .elementor-icon-list-items.elementor-inline-items .elementor-icon-list-item{margin-right:calc(5px\/2);margin-left:calc(5px\/2);}.elementor-5986 .elementor-element.elementor-element-18187a3 .elementor-icon-list-items.elementor-inline-items{margin-right:calc(-5px\/2);margin-left:calc(-5px\/2);}body.rtl .elementor-5986 .elementor-element.elementor-element-18187a3 .elementor-icon-list-items.elementor-inline-items .elementor-icon-list-item:after{left:calc(-5px\/2);}body:not(.rtl) .elementor-5986 .elementor-element.elementor-element-18187a3 .elementor-icon-list-items.elementor-inline-items .elementor-icon-list-item:after{right:calc(-5px\/2);}.elementor-5986 .elementor-element.elementor-element-18187a3 .elementor-icon-list-icon{width:14px;}.elementor-5986 .elementor-element.elementor-element-18187a3 .elementor-icon-list-icon i{font-size:14px;}.elementor-5986 .elementor-element.elementor-element-18187a3 .elementor-icon-list-icon svg{--e-icon-list-icon-size:14px;}.elementor-5986 .elementor-element.elementor-element-18187a3 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Christian Skaanild.<\/li>\n<li>#1 Le plus important Banquier Priv\u00e9 suisse.<\/li>\n<li>270 collaborateurs dans le Groupe, pr\u00e9sents sur trois continents, dans six pays et onze villes \u00e0 travers le monde.<\/li>\n<\/ul>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>L&#8217;interview de Gr\u00e9goire Bordier, Associ\u00e9 de Bordier &#038; 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